Interview mit Thomas Rabe

„Wir sind schneller unterwegs, als ich gedacht hätte“

Im Interview spricht der Bertelsmann-CEO über die Entstehungsgeschichte des neuen Bertelsmann, Investitionen in Wachstum – und den Konzernumbau als Marathonlauf

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Herr Rabe, was war der Ausgangspunkt für das neue Bertelsmann?

Wir haben uns in der ersten Hälfte des Jahres 2012 systematisch mit der strategischen Ausrichtung von Bertelsmann befasst. Unsere Bestandsaufnahme mündete in einem intensiven Strategieprozess, dessen Ergebnisse wir im September 2012 beim Management Meeting präsentiert haben. Im Kern hatten wir uns darauf verständigt, Bertelsmann zu transformieren und den Konzern entlang vier strategischer Stoßrichtungen umzubauen. Auf dieser Grundlage ist heute – keine vier Jahre später – das Fundament des neuen Bertelsmann entstanden: ein Unternehmen auf drei Säulen mit acht Unternehmensbereichen.

Bertelsmann war schon damals sehr profitabel, Sie haben diesen Strategieprozess also aus einer Position der Stärke gestartet. Das klingt erst einmal nicht nach einem natürlichen Zeitpunkt, um einen Konzern neu zu erfinden.

Das war auch gar nicht nötig. Bertelsmann ist eines der ältesten Medienunternehmen der Welt, verfügt über eine gewachsene Unternehmenskultur und eine verlässliche Eigentümerstruktur. Das alles gehört auch zum neuen Bertelsmann. Aber es gab Dinge, die wir verbessern wollten.

Zum Beispiel?

Wir wollten erstens den Anteil wachstumsstarker Geschäfte erhöhen. Wir wollten zweitens die digitale Transformation von Bertelsmann vorantreiben – die Digitalisierung ist der wichtigste Megatrend. Und drittens wollten wir unsere Präsenz in den Wachstumsregionen der Welt verbessern – der Fokus unseres Portfolios lag zu stark auf Europa.

Wachstumsstärker, digitaler, internationaler. Was haben Sie getan, um diese Ziele zu erreichen?

Maßgeblich für die Transformation von Bertelsmann waren unsere vier strategischen Stoßrichtungen: die Stärkung unserer Kerngeschäfte, ihre digitale Transformation, der Auf- und Ausbau von Wachstumsplattformen sowie die regionale Expansion unserer Geschäfte. Entsprechend haben wir unsere Geschäfte weiterentwickelt, uns aus strukturell rückläufigen zurückgezogen und neue aufgebaut.

Wie hat sich dies ausgewirkt?

Es lässt sich zum einen am Umsatzprofil ablesen: In den vergangenen vier Jahren haben wir den Anteil unserer Wachstumsgeschäfte am Konzernumsatz von 20 auf 28 Prozent erhöht. Umgekehrt trugen strukturell rückläufige Geschäfte 2015 nur noch 5 Prozent zum Umsatz bei – nach 16 Prozent im Jahr 2011.

Und zum anderen?

Wir haben unsere Geschäfte und unser Portfolio weiterentwickelt – in diesem Zuge hat sich Bertelsmann sichtlich verändert. Dem tragen wir nun strukturell Rechnung: Bertelsmann umfasst künftig acht Unternehmensbereiche entlang der drei Säulen Medien, Dienstleistungen und Bildung. Zu RTL Group, Penguin Random House, Gruner + Jahr, Arvato und der Bertelsmann Printing Group kommen nun BMG, die Bertelsmann Education Group und Bertelsmann Investments.

Können Sie genauer skizzieren, welche Veränderungen Sie im Einzelnen in den vergangenen Jahren umgesetzt haben?

Lassen Sie mich mit unseren Mediengeschäften beginnen. Die RTL Group ist Europas führender Unterhaltungskonzern – und innerhalb von nicht einmal drei Jahren zu einem der vier international führenden Anbieter im Bereich Onlinevideo avanciert. Durch den Zusammenschluss von Penguin und Random House haben wir die weltweit größte Publikumsverlagsgruppe geschaffen. Wir haben Gruner + Jahr vollständig übernommen und strategisch neu ausgerichtet. Oder nehmen Sie unser neues Musikgeschäft BMG: BMG war 2012 noch ein vergleichsweise kleines Unternehmen – heute ist BMG Nummer vier im Musikrechtemarkt und gehört zu 100 Prozent zu Bertelsmann.

Welche Säulen gibt es neben Medieninhalten?

Das zweite Standbein von Bertelsmann bilden die Dienstleistungsgeschäfte. Dazu gehört zum einen Arvato. Hier haben wir mit einer neuen Organisationsstruktur die unternehmerische Eigenständigkeit der Solution Groups weiter gestärkt und Entscheidungsprozesse beschleunigt. Zum anderen hat am 1. Januar 2016 die Bertelsmann Printing Group ihre Arbeit aufgenommen. Sie bündelt als Europas größter Druckereiverbund erstmals all unsere Offset- und Tiefdruckaktivitäten in einer Einheit.

Bleibt noch eine dritte Säule ...

... und zwar Bildung. Diesen Bereich haben wir in den vergangenen Jahren – insbesondere durch Zukäufe und Beteiligungen in den USA – erheblich ausgebaut. Es gibt weltweit einen steigenden Bedarf an qualifizierten Bildungsangeboten: Der weltweite Bildungsmarkt hat schon heute ein Volumen von mehr als fünf Billionen US-Dollar – Tendenz steigend. Ein wesentlicher Treiber ist die Digitalisierung: Lerninhalte, die digital vermittelt werden, sind nicht nur deutlich kostengünstiger, sondern auch im Lernerfolg effektiver. Diesen Trend wollen wir nutzen.

Welche Segmente sind für Bertelsmann dabei besonders interessant?

Wir haben uns eine gute Präsenz im Bereich E-Learning aufgebaut. Hier engagieren wir uns erstens – mit unserer Tochter Relias Learning – im Themenfeld Gesundheit und zweitens – über eine Beteiligung an Udacity – im Themenfeld Technologie. Beide Unternehmen wollen wir in den kommenden Jahren insbesondere bei ihrer globalen Expansion unterstützen. Darüber hinaus erschließen wir den Dienstleistungsbereich für Universitäten. Mit unserer Beteiligung an HotChalk verfügen wir auch hier über eine gute Ausgangsposition. Diese und einige weitere Aktivitäten sind seit September in der Bertelsmann Education Group gebündelt.

Das wären dann sieben Unternehmensbereiche in drei Säulen. Was zeichnet Ihren achten Unternehmensbereich aus, Bertelsmann Investments?

In den vergangenen Jahren hat sich Bertelsmann ein weltweites Netzwerk von Beteiligungen an Digitalgeschäften aufgebaut. Wir sind insbesondere in Asien, aber auch in Nord- und Südamerika an einigen der innovativsten Start-ups beteiligt. Derzeit halten wir Beteiligungen an mehr als 100 jungen Unternehmen. Diese Arbeit ermöglicht uns wertvollen Wissenstransfer und Innovationsscouting. Die Tatsache, dass etwa unser Fonds Bertelsmann Asia Investments 2015 so viele neue Beteiligungen eingegangen ist wie in keinem Jahr zuvor, unterstreicht, dass unsere Investment- Aktivitäten ein wichtiges Standbein unserer Konzernstrategie sind.

In der neuen Struktur finden sich nun einige Divisionen, die vor Jahresfrist noch kein Unternehmensbereich waren. Schafft dies nicht zusätzliche Komplexität?

Es erhöht nicht die Komplexität, sondern vielmehr die Transparenz. Denn wir bilden die vielfältigen Geschäfte von Bertelsmann fortan auch in unserem Berichtswesen ab – erstmals übrigens bei der Vorlage unserer Halbjahreszahlen am 31. August 2016. Ansonsten arbeiten unsere Unternehmensbereiche weiterhin in klaren Strukturen, mit hoher unternehmerischer Eigenständigkeit und -verantwortung und natürlich mit der bewährten Unterstützung unserer Corporate Center in Gütersloh, New York, Peking, Neu-Delhi und São Paulo.

Welchen Stellenwert messen Sie der neuen Struktur im Rahmen des laufenden Konzernumbaus bei?

Man kann durchaus sagen, dass der Konzernumbau mit den acht Unternehmensbereichen organisatorisch vollzogen ist. Mit dieser Struktur gehen wir nun in die kommenden Jahre und werden unsere Geschäfte deutlich ausbauen.

Wie weit sehen Sie sich da?

Ich habe immer schon betont, dass diese Aufgabe mit einem Marathonlauf vergleichbar ist. Mittlerweile sehe ich uns bei mehr als der Hälfte der Strecke. Damit sind wir schneller unterwegs, als ich anfangs gedacht hätte.

Wenn Sie auf die bisherige Wegstrecke zurückblicken: Was war aus Ihrer Sicht am bemerkenswertesten?

Unabhängig vom Konzernumbau fasziniert mich immer wieder die kreative Leistung von Bertelsmann. Ich glaube, dass weltweit kein Unternehmen eine solche Vielfalt an kreativen Inhalten und Angeboten hervorbringt. Mit Blick auf unsere Strategie freut mich ganz besonders, dass wir nicht nur ein neues Bertelsmann aufgebaut, sondern auf dem Weg dorthin auch einige der erfolgreichsten Geschäftsjahre unserer Geschichte erzielt haben. Dass wir dies bei laufendem Konzernumbau erreicht haben, ist eine großartige Leistung, für die ich mich bei unseren Mitarbeitern ganz herzlich bedanken möchte. Aber wir wissen sehr gut, dass bei einem Marathon die zweite Hälfte ganz entscheidend ist.

Was soll, was wird künftig noch passieren?

Wir werden unsere vier strategischen Stoßrichtungen weiter konsequent umsetzen, um Bertelsmann noch wachstumsstärker, digitaler und internationaler zu machen. Unsere Wachstumsgeschäfte tragen derzeit 28 Prozent zum Umsatz von Bertelsmann bei, vor vier Jahren waren es noch 20 Prozent. Perspektivisch wollen wir diese Quote auf über 40 Prozent steigern. Wir haben also schon einiges getan – wir haben aber auch noch viel vor!